金流管理是指开发企业对项目现金流入、流出的动态跟踪、控制与优化的活动，其目的是为了提升项目资金的使用效率、提高项目资金安全度，最终实现收益最大化。仁和会计教育总结现金流管理的重要性体现在以下几个方面：

　　(一)现金流维持企业日常经营

　　在企业日常经营活动中，资金运动从货币形态到实物形态，再到货币形态，周而复始，不断运转，以实现价值的增值。仁和会计教育认为，由于每个企业分别处于不同的发展阶段，其现金流量的特征各有不同，因此根据其在不同阶段的运营特征，采取相对有效的现金流量管理措施，才能有效的确保企业维持生存、正常经营的需要，否则就会使企业陷入致命的危机之中。1975年， W. T. Grant美国其中一个最大商业公司宣告破产对房地产公司现金流重要性认识有警戒作用。该公司1973年股票价格按收益20倍价格出售。1974年，营业净利润近1000万美元。该公司虽有极高的利润，但现金流量出现负数，因不能支付巨额生产性支出与债务而出乎人们意料地破产了。

　　(二)现金流管理可以提高资金使用效率

　　由于房地产项目一次性整体开发所需的投资额过高，开发企业的大部分开发资金来源于银行贷款，使得开发企业背负着相当大的利息负担，增加了额外的财务成本，并且影响到企业的再投资。因此，开发商在项目开发的过程中不仅要注重项目的投资回报率，而且要重视项目开发过程中对现金流的控制，以便提高项目资金使用效率，减少额外的财务成本。

　　(三)现金流管理可以降低公司财务风险

　　对于开发企业而言，“现金流”比“利润”更能表明企业的偿债能力、生存能力。美国安然公司破产以及新加坡上市的金光纸业沦为垃圾公司的一个重要原因就是现金流量恶化，只有那些能迅速转化为现金的收益才是货真价实的利润。由于房地产开发企业的投资金额比较大，除了自身实有资本和内部融资外，大部分的资金都依赖银行贷款或者基金公司的募集，房地产企业资产负债率较高，增加了房产公司的财务风险。对于房产开发企业，一方面要有保证足够的现金流入;另一方面要平衡、管理好现金流。这样才能使企业的预期目标得以实现，财务风险才能得到控制。

　　(四)现金流管理可以增强企业发展潜力

　　企业的收入与支出最终都表现为现金的流入和流出。收入出现中断或入不敷出，企业就会面临诚信危机，最终万般无奈的选择破产申请保护。中国的巨人集团、韩国的大宇、美国的通用就是典型的先例。现实中高利润伴之现金短缺，常常是困扰企业经营者的尴尬事情。许多企业在重视资产负债表和损益表的同时也越来越关注现金流量表。现金流量表不再是财务部门的例行公事，而是进行经营分析不可或缺的重要工具。自由现金流量可反映企业总体支付能力及企业相关利益者的回报能力，也是对企业发展潜力的综合体现。

　　(五)现金流管理可以提高企业竞争力

　　从日趋激烈的市场竞争环境来看，房地产企业也需要不断的调整企业发展理念，加快推陈出新的节奏。在现代房产界城市综合体的打造，被称为“城中之城”，基本具备现代城市的全部功能。这就要求具备更高要求的现金流量管理。在这种市场环境中，现金的流动性就是决定企业运行速度、效率的最重要因素，而通过对现金流量的有效管理，可以使企业始终保持良好的现金流动性，将企业的现金流量及时转化为动力源，进而全面提高企业的市场竞争力，扩大其生存发展空间。

　　三、案例企业概况

　　仁和会计教育现以宁波银安房地产公司为例。其各项财务指标属于较为领先的水平，具体见表3-1所示：

　　表3-1 宁波银安公司，行业平均，万科公司各项财务指标比较

　　(三)宁波银安置业有限公司现金流管理的目标

　　房地产现金流管理的目标是指通过开展房地产现金流管理活动所要达到的效果，是人们进行现金流管理的驱动力，主要包括以下四个方面内容:

　　1.净现金流量为正。通过合理安排现金流入、流出的数量、时间和时点，

　　保持现金流出和现金流入相匹配，实现现金的流动性和收益性的高度平衡。这是现金流管理应实现的最直接目标。

　　2.资金使用成本最低。资金成本包括外部融资成本和闲置机会成本。在房地产现金流管理活动时，应通过对开发建设过程中的现金流入、流出的流量、流向、流程、结构、流速的安全、效率的全面预测、合理分析和系统管理，确定最佳现金流余额以及现金流转的波峰、低谷及赢缺，通过动态调整现金流与投、融资关系，及时进行项目融资规划、投资决策，以保证现金流既能满足开发建设的需要而又不至于现金过多压库形成闲置，减少资金的融入成本和无效的机会占用。这是在实现净现金流量为正基础之上的提升，通过对现金流的优化调整，降低资金成本。

　　3.现金流量利用效率最大化。整体现金流量最大化并不是企业产生的现金净流量越多越好，过多的现金只能闲置浪费。现金流量利用效率最大化才是真正的目标。实现现金流量利用效率最大化，要求房地产企业为实现持续性战略目标，扣除必要的开发支出，此时剩余的现金流量就是自由现金流量。在满足基本投资之后，现金流量仍有剩余，房地产公司提前还款以降低财务费用，实现现金流量利用效率最大化的终极目标。

　　4.企业价值最大化。房地产现金流管理应立足于企业整体营运，使企业保持良好的现金流动性，加速资金流转，提高资金使用率，满足长、短期负债的偿还需要，从而将企业的资金及时地转化为生产力，提高企业的市场竞争力。

　　四、宁波银安公司现金流管理中存在的问题

　　仁和会计教育认为，该公司现存问题有：

　　(一)现金流预算管理模式单一，编制准确性差

　　在现金流管理体系中，现金流预算是现金流管理的基础。宁波银泰公司采取的以简单预算控制为核心的现金流管理模式，实际运行效果不佳，在没有建立有效的预算管理体系的状况下，通常出现实际支出大幅度超过预算指标，现金流管理无法保障公司正常的生产经营，更不能支持公司经营决策。宁波银泰公司现金流的编制缺乏长期滚动预算，仅进行了简单的月度静态预算，也没有对重大的现金流及时进行调整和相应变动。

　　宁波银安公司没有将现金流的管理列入企业战略管理的主要内容和建立相应的管理组织架构，即没有确定领导机构，没有划分责任中心，更没有建立责任网络。现金预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，公司很多人认为预算是纯财务行为，由财务人员负责预算的制定和控制就足够了，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。

　　在实际工作中，以2005年土地投入为例，预算月度平均土地投入金额为9000万元，实际月度平均土地投入为17000万元，相差8000万元，造成资金暂时性短缺，使得工程基础建设延期。其中最大的原因是预算没有及时动态更新和调整，与实际执行相差甚远，脱离实际经营，编制准确性差。事后，公司总经理对公司财务会议时说： “我们公司一直把注意力盯在利润表数字的攀升上，却极少讨论资本金周转问题。这就好像感觉开着一辆跑车，紧盯着仪表板上的时速表，却忽视掉油箱已经没油了。”当现金流遇到重大收支决策时，往往决策先行，再告知财务中心改动预算，完全是本末倒置。公司房地产开发项目周期长，预算在很大程度上缺乏对中长期投资、土地储备等资金需求进行合理性预测，导致现金流预算形式化，使用效果差。

　　(二)现有现金流管理组织体系缺少集中管理

　　目前宁波银安公司现金流管理没有引起足够的重视，在组织体系上也存在问题。公司的其他部门认为现金流管理只是财务部的一项工作，只应由财务部负责，成本控制部、设计规划部、基建项目部等都没有主动进行现金管理的意识。财务部在现金管理上和其他部门的地位等同，没有集中管理的权限。在现金管理上，财务部应该领导其他部门进行管理，而其他部门应该服从财务部门的管理。现在，其他部门现金的用度，在初始阶段绕开财务部，直达董事会，最后才至财务部调用现金，财务部人员往往被突击地措手不及，弄得面红耳赤，甚至人仰马翻。

　　(三)现有现金流运营管理弱

　　宁波银安公司现金流运营意识淡薄，缺乏运用现金流管理平台来进行管理和决策。宁波银泰公司现金流管理只侧重通过对月度预算的编制，进行资金短期安全和风险性的管理，没有运用通过现金流管理规划来合理调控项目开发、销售计划进度和进行投、融资决策，也没有建立相应的风险管理体系，使得企业存在高风险开发。

　　2003年以来，国家针对资金和土地出台一系列从严从紧的宏观调控政策，对房地产行业影响重大，行业竞争越来越剧烈，对房地产企业的资金实力和管理运作能力提出更高要求。同时，经仁和会计教育分析，宁波银安公司近年来公司规模不断扩张，开发业务极速膨胀，土地储备和总投资额急剧增长，导致更大的资金需求，资金管理难度越来越大。