近些年来，财务圈流行“业财融合”这个概念。

       未来公司能否健康快速发展，拼的不仅是业务经营能力的高低，还拼财税人员的业务融合能力以及业务促进能力。

       未来的财务人员是懂财税的业务经营人员，是业务经营的方案提供商和问题解决商。

       面对新的趋势，财务人员的转型迫在眉睫。向哪转？角色转变成什么？未来我们怎样体现财务人员的价值？这些问题摆在眼前，值得我们所有财务人思考。

       很多企业都知道业财融合的重要性，但如何做到业财融合却没有方向。

       业财融合简单来说有两个维度，一是在业务有需要时，财务能够参与到业务决策，并且为业务提供有效的数据支持；二是用财务数据对业务结果进行量化，提供有效的反馈。

       下面我们为大家讲一个发生在刘姐身上的业财融合的小故事。

       刘姐是一家制冷设备销售公司的财务经理，在公司实现业财融合之前，刘姐最头疼的事情就是和业务部、采购部沟通。因为刘姐说的，业务部、采购部听不懂，业务部关心的销售业绩，刘姐却担心。

       怎么回事呢？这家公司主要销售标准型制冷设备（标准业务）和定制型制冷设备（非标业务），标准业务无需复杂的安装过程，而非标业务需要较长安装过程且需要甲方竣工验收。问题就出现在这几点上了。

       首先，刘姐跟业务部和采购部强调公司现金流一直都是紧巴巴的，这归咎于业务部给到客户的赊销期限过长，以及采购合同约定先付款后发货，而且进项发票要很晚才能给到财务部入账。这种早付晚收的模式加剧了公司资金紧张。

       其次，最让刘姐头大的是，因为财务部没法从业务部及时掌握非标业务的完工进度，财务部就在发货时结转成本但不确认收入，等拿到竣工单再确认收入。结果导致各月收入和成本不匹配，报表没法真实反映非标业务的毛利。

       在面对这种情况下，刘姐向公司提出业财融合的想法，并且由财务经理转向财务BP的方式参与到业务中，并且制定了一系列的方案：

       第一， 每月定期与业务部、采购部进行经营分析，提前沟通销售策略、采购方式对经营数据带来的影响，以及应如何改进。

       第二， 参与标准业务和非标业务的谈判、及时跟进非标业务的完工进度，每月将形成的销售统计表和完工进度表在定期会议上与各部门确认。

       第三， 每月向公司管理高层做月度经营汇报，分析各类业务趋势，潜在问题，经营状况。

       第四， 财务BP老带新模式，让原有的和新进的财务人员都参与到业财融合的学习中，加强财务团队的业务意识。

       经过大半年多的时间，公司的资金压力终于有些缓解，并且也实现了财务数据和业务经营的匹配。

       总结

      “未来15—50年时间，信息化、智能化、互联网、物联网、大数据等信息化技术整合后，财务工作思路大调整，我们85%的会计基层从业人员可能失业。”中央财经大学教授祁怀锦曾做出如此大胆的预测。

       未来的管理型财务人员将更多扮演着决策支持者的角色，需要运用专业的财务知识和数据分析技能，准确及时地反映公司运营状况，评估与分析业绩，及时赋能业务部门、战略及人力资源管理，发现业务增长点，优化组织架构，提出富有洞察力的经营建议，确保公司快速、可持续发展，实现价值增长。

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