绝大多数公司，在设置销售岗的薪酬体系时，都是以业绩为导向，卖得多，赚得多，就能拿得多。只要产品和平台还不错，销售人员是完全可以靠努力和能力赚到高薪，而且见效明显更快。看起来很公平，但是从财务的角度却并非如此，那么应该如何更真实地看待销售员的业绩评价呢？仁和会计小编为大家分享以下内容，希望对大家有所帮助。

　　一、统计历史销售数据

　　如果财务分析想对销售业务的绩效评价体系做一次重新梳理，那么，统计近两三年销售相关的一些数据就是非常有必要的。这些数据可以包括但不局限于：销售部门招待费和差旅费所对应的客户明细；业务员每个客户所贡献的收入或毛利；业务员每个客户的回款。

　　通过这样几张统计表可以看出哪个业务员的客户对公司毛利贡献大；哪个业务员的客户毛利最低；哪个业务员的业绩最好；哪个业务员贡献的总毛利最高、回款好；哪个业务员只见花钱没见订单；哪个业务员业绩增长最快；哪个业务员花的招待费和差旅费带来的潜在客户最多；哪个业务员的投入产出比最高…这是客户评价中常用的一些指标，也同样是销售绩效评价常用的数据来源。

　　二、异常分析和数据警示

　　仅做到常规的数据分析还不够，财务在业绩评价中的作用不只是提供结果，更是要发现数据中的异常，发现绩效体系中的欠缺和不合理之处。

　　以业务招待费为例，通常来说销售员招待的是有某种采购意向的客户，在一定时间内里会逐渐带来订单，除非是一些大客户可能需要更长时间的跟踪；如果某个业务员所发生的招待费和差旅费中没有潜在客户，可能是这个业务员的客户量在萎缩或在费用中虚列了客户名称。若是费用中有长期多次招待潜在客户但没有订单成交的情况，也需要引起注意，金额大的可能都需要考虑让审计介入了。同样，如果某个业务员业绩增长很快，但毛利贡献低，显然也是需要关注的。

　　三、多角度综合考量

　　跟业务不直接相关的一些数据也应该作为综合考虑的依据。

　　分析业务员薪酬变化与业绩贡献的关系，可以从结果验证绩效体系是否合理。如果数据不匹配，那很可能绩效体系和销售经理的团队管理理念都是有改善空间的。

　　通过过去业务员的历史数据分析，也可以与销售员的性格特征进行一些验证，是激进主动型，还是保守被动型。这些数据可以是未来资源分配方面的依据。

　　另一项比较关键的信息就是业务员额外的资源占用情况。比如是否因为某个销售员的订单让其他业务员放弃了订单；或者因为订单计划不合理导致额外的成本；以及销售员的业绩是否有他自己以外的其他因素，比如一些大客户是公司管理层在维系的，那么大客户的业绩贡献，是不是就不能完全归功于业务员。

　　分析评价体系越完善，才更可能让绩效对业绩贡献起到促进运用，否则可能反而会滋长恶习。