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刘姐被逼 业财融合

       近些年来,财务圈流行“业财融合”这个概念。

       未来公司能否健康快速发展,拼的不仅是业务经营能力的高低,还拼财税人员的业务融合能力以及业务促进能力。

       未来的财务人员是懂财税的业务经营人员,是业务经营的方案提供商和问题解决商。

       面对新的趋势,财务人员的转型迫在眉睫。向哪转?角色转变成什么?未来我们怎样体现财务人员的价值?这些问题摆在眼前,值得我们所有财务人思考。

摄图网_401694587_金融城市(企业商用)(1).jpg       很多企业都知道业财融合的重要性,但如何做到业财融合却没有方向。

       业财融合简单来说有两个维度,一是在业务有需要时,财务能够参与到业务决策,并且为业务提供有效的数据支持;二是用财务数据对业务结果进行量化,提供有效的反馈。

       下面我们为大家讲一个发生在刘姐身上的业财融合的小故事。

摄图网_501696734_加班打电话工作的业务员(企业商用)(1).jpg

       刘姐是一家制冷设备销售公司的财务经理,在公司实现业财融合之前,刘姐最头疼的事情就是和业务部、采购部沟通。因为刘姐说的,业务部、采购部听不懂,业务部关心的销售业绩,刘姐却担心。

       怎么回事呢?这家公司主要销售标准型制冷设备(标准业务)和定制型制冷设备(非标业务),标准业务无需复杂的安装过程,而非标业务需要较长安装过程且需要甲方竣工验收。问题就出现在这几点上了。

       首先,刘姐跟业务部和采购部强调公司现金流一直都是紧巴巴的,这归咎于业务部给到客户的赊销期限过长,以及采购合同约定先付款后发货,而且进项发票要很晚才能给到财务部入账。这种早付晚收的模式加剧了公司资金紧张。

摄图网_500295648_企业文化(企业商用)(1).jpg

       其次,最让刘姐头大的是,因为财务部没法从业务部及时掌握非标业务的完工进度,财务部就在发货时结转成本但不确认收入,等拿到竣工单再确认收入。结果导致各月收入和成本不匹配,报表没法真实反映非标业务的毛利。

       在面对这种情况下,刘姐向公司提出业财融合的想法,并且由财务经理转向财务BP的方式参与到业务中,并且制定了一系列的方案:

       第一, 每月定期与业务部、采购部进行经营分析,提前沟通销售策略、采购方式对经营数据带来的影响,以及应如何改进。

       第二, 参与标准业务和非标业务的谈判、及时跟进非标业务的完工进度,每月将形成的销售统计表和完工进度表在定期会议上与各部门确认。

       第三, 每月向公司管理高层做月度经营汇报,分析各类业务趋势,潜在问题,经营状况。

       第四, 财务BP老带新模式,让原有的和新进的财务人员都参与到业财融合的学习中,加强财务团队的业务意识。

       经过大半年多的时间,公司的资金压力终于有些缓解,并且也实现了财务数据和业务经营的匹配。

摄图网_500471013_金融商业财务审核审批概念图(企业商用)(1).jpg

       总结

      “未来15—50年时间,信息化、智能化、互联网、物联网、大数据等信息化技术整合后,财务工作思路大调整,我们85%的会计基层从业人员可能失业。”中央财经大学教授祁怀锦曾做出如此大胆的预测。

       未来的管理型财务人员将更多扮演着决策支持者的角色,需要运用专业的财务知识和数据分析技能,准确及时地反映公司运营状况,评估与分析业绩,及时赋能业务部门、战略及人力资源管理,发现业务增长点,优化组织架构,提出富有洞察力的经营建议,确保公司快速、可持续发展,实现价值增长。

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